ETUDE PORTANT SUR LA FONCTION " GRH "

TERMES DE REFERENCE

 

d’une étude portant sur la fonction « GRH »

 

du Ministère de la Justice du Mali

1.     CONTEXTE DE LA MISSION

 

 

Le MJP

Le Programme d’urgence pour le renforcement du système judiciaire et de mise en œuvre de l’accord pour la paix et la réconciliation au Mali issu du processus d’Alger s’ouvre sur la phrase suivante

[1] : « Le système de justice est à la croisée des chemins : questionnements permanents sur le niveau de capacité des structures et baisse de crédibilité, fort degré d’insatisfaction quant à la qualité des services fournis et faible degré de confiance des citoyens, d’où une certaine permanence de la critique et un début de défiance à son égard. Le système judiciaire n’arrive pas à gérer suffisamment et efficacement ses organes et ses agents, pour mettre fin aux dysfonctionnements persistants et pour faire face aux enjeux. »

Les Etats-Unis d’Amérique ont résolu d’appuyer le processus de réforme de la justice malienne. L’initiative pour la gouvernance du secteur de la sécurité (SGI)

[2] est destinée à apporter au Mali une aide déterminante en matière de sécurité. L’accent y est mis sur le secteur judiciaire, pour renforcer les capacités du Ministère de la justice et des institutions chargées d’appliquer la loi. C’est l’un des buts prioritaires du Mali Justice Project (MJP) lancé fin 2015 par l’agence de coopération américaine USAID dont une partie des financements provient de l’initiative SGI.

 

Le MJP doit s’exécuter de 2016 à 2020. Sa mise en œuvre a été confiée en décembre 2015 au cabinet Checchi and Company Consulting. Il comprend trois composantes :

 

1)     améliorer la gestion, la redevabilité et la pérennité des institutions du secteur de la justice ;

 

2)     faciliter l’accès à la justice en formant des conseillers juridiques et en instituant des cliniques juridiques ;

 

3)     lutter contre la corruption le long des corridors commerciaux Sikasso-Koury et Sikasso-Hèrèmakono.

 

Axé sur la justice, le projet concerne les justices formelle et informelle, la résolution des conflits, l’accès au droit, la lutte contre la corruption avec pour objectif prioritaire d’apporter une amélioration sensible de la capacité du gouvernement à répondre aux besoins de Justice des citoyens maliens.

 

Durant la première année de mise en œuvre du MJP, les activités de la composante 1 ont été avant tout axées sur le diagnostic institutionnel de plusieurs directions centrales du ministère de la Justice et d'un échantillon représentatif de juridictions du pays. Le produit de ces évaluations fonde son plan de travail pour 2017, lequel est constitué de réponses à apporter aux besoins de plusieurs directions centrales du ministère de la Justice et des principales juridictions du pays, à savoir les trois cours d'appel de Bamako, Mopti et Kayes et les douze grands tribunaux de grande instance du pays.

 

Si le MJP bénéficie d'un engagement suffisant des pouvoirs publics, 2017 pourrait être l’occasion pour le secteur judiciaire de s’engager vers une meilleure gestion, d'améliorer l'image de ses tribunaux, de renforcer la crédibilité et la dignité de ses juges, de mieux informer les citoyens sur leurs droits et de contribuer ainsi à la reconstruction de l'État.

 

Dans ce contexte, la composante 1 du MJP envisage de s’entourer d’experts de court terme pour appuyer l’équipe projet déjà déployée à la direction nationale de l’administration de la Justice (DNAJ) pour lui apporter un diagnostic détaillé, des propositions concrètes et des procédures adaptées.

 

 

 

Les RH au Ministère de la Justice

 

En application de l’article 2 de la loi 039 du 15 juillet 2011 et du décret 604/P-RM du 19 septembre 2011, c’est la Direction nationale pour l’administration de la Justice (DNAJ) qui exerce les attributions de DRH du ministère, pour l’ensemble des agents : magistrats et greffiers en chef (agents de catégorie A), greffiers, secrétaires de greffe et personnels administratifs et de soutien (agents de catégories A, B et C), qu’ils soient titulaires du Ministère de la Justice ou détachés auprès de ce Département par le ministère de la Fonction Publique.

 

Les 581 magistrats en activité relèvent du statut posé par l’article 82 de la Constitution du 25 février 1992 et défini par la loi n°02-054 du 16 décembre 2002 portant statut de la magistrature. Ceci comprend 518 hommes, soit 89%, et 63 femmes, soit 11% du total. Les femmes magistrats n’ont aucun poste de responsabilité dans les juridictions ; en revanche, deux directions centrales sont dirigées par des femmes.

 

La rémunération des magistrats correspond à une masse salariale importante pour le Ministère de la Justice :

 

Masse salariale du corps des magistrats

 

 

 

Coût budgétaire mensuel du corps

 

Coût budgétaire mensuel moyen d’un magistrat

 

Coût budgétaire annuel du corps

 

Pour 581 magistrats

 

362 940 474,4 FCFA

 

624 682,4 FCFA

 

4 355 285 693 FCFA

 

 

 

Les effectifs des greffes se subdivisent entre d’une part, greffiers en chef et greffiers, et d’autre part, secrétaires des greffes et parquets, conformément à l’ordonnance n°05-014/P-RM du 22 mars 2005 portant statut du personnel du cadre des greffes et secrétaires des greffes et parquets. Sur l’ensemble du Ministère de la justice, le corps des greffiers en chef compte au total 57 agents et celui des greffiers 244 agents. Ceci correspond à une masse salariale conséquente :

 

Masse salariale des corps de greffiers

 

 

 

Coût budgétaire mensuel du corps

 

Coût budgétaire mensuel moyen d’un greffier

 

Coût budgétaire annuel du corps

 

Pour 244 greffiers

 

41 528 800 FCFA

 

170 200 FCFA

 

498 345 600 FCFA

 

Pour 57 greffiers en chef

 

13 748 400 FCFA

 

241 200 FCFA

 

164 980 800 FCFA

 

Totaux

 

55 277 200 FCFA

 

411 400 FCFA

 

663 326 400 FCFA

 

 

 

Les évaluations conduites en 2016, d’une part de services centraux de la Chancellerie (DNAJ et INFJ), d’autre part de plusieurs juridictions importantes du pays ont révélé des difficultés très importantes en termes de GRH, entre autres :

 

 

 

-                      l’absence de politique d’ensemble des GRH au Ministère de la Justice ; le défaut de GPEEC ;

 

-                      une base de données manuelle, partiellement automatisée mais avec un outil obsolète, pour gérer le personnel du Ministère de la Justice, suivre leur carrière, proposer les mutations et mesurer la performance des agents ;

 

-                      l’insuffisante capacité de la DNAJ à prescrire, suivre et contrôler les mouvements des personnels en juridictions voire dans les services centraux ;

 

-                      l’absence de mécanisme de vérification de la réalité des effectifs ; des écarts notables entre la situation des effectifs connue de la DNAJ et la réalité des ressources humaines en juridictions voire dans les services centraux ;

 

-                      l’absence d’outil de suivi de la carrière des agents ; des difficultés structurelles dans la maîtrise des affectations, des mutations et des promotions du personnel magistrat comme non magistrat ; des interférences nombreuses dans ces processus de décision ;

 

-                      l’absence de fiches de profil de poste en centrale et dans les juridictions ;

 

-                      le défaut de maîtrise de la situation des agents contractuels mis à la disposition de la justice par le ministère de l’emploi et de la fonction publique ; l’accumulation de stagiaires au long cours dans les juridictions, en dehors de tout cadre légal, social et éthique ;

 

-                      un taux de féminisation insuffisant dans les corps de direction et de magistrats (situation susceptible d’évoluer à la marge avec le décret attendu de mutation de magistrats à l'issue du dernier Conseil supérieur de la magistrature) ;

 

-                      le défaut  d’outil de gestion intégrée et concertée des agents en juridictions entre la DNAJ et les Cours et tribunaux ; l’absence de fonction « gestion des ressources humaines » dans les juridictions ; l’absence de normes de gestion des RH : décrets, circulaires, instructions, manuels, guides…

 

-                      de fortes rigidités statutaires, syndicales, sociales ou culturelles dans la gestion des agents ;

 

-                      le défaut de relation stabilisée et formatée entre la DNAJ et le Conseil supérieur de la Magistrature s’agissant des nominations, des promotions, des mutations ou de la discipline des magistrats ;

 

-                      le dévoiement de système d’évaluation des agents, la procédure de « notation » et les critères d'appréciation du personnel n’étant guère suivis par les chefs de juridiction ; le manque de sanctions positives ou négatives de la manière de servir des agents ;

 

-                      des problèmes récurrents d’absentéisme, de motivation et d’éthique y compris dans le corps des magistrats ; des relations de travail au  sein des services et des juridictions le plus souvent marquées par le manque de dialogue, le recours à l’argument d’autorité et le défaut de leadership ;

 

-                      l’absence de recrutement de magistrats depuis 2012 alors que les besoins évalués des juridictions, notamment du fait de la nouvelle carte judiciaire et du principe de la collégialité dans les jugements de première instance, définis par les lois n° 037 et 038 du 15 juillet 2011, s’élèvent à 500 emplois de plus ;

 

-                      l’absence de politique claire pour la formation initiale et continue des agents, en particulier des magistrats et des greffiers ;

 

-                      le manque de professionnels de la GRH ;

 

-                      etc.

 

Aucune remise en ordre de la gestion des ressources humaines en centrale comme en juridictions ne peut sérieusement être envisagée si ces errements perdurent.

 

 

 

Le Ministère de la Fonction Publique a développé avec l’appui de la coopération canadienne un outil de gestion des ressources humaines désormais déployé dans la quasi-totalité des ministères du Mali, y compris à la Défense. Jusqu’ici le Ministère de la Justice s’est montré hésitant à opter pour ce système, arguant du fait que les magistrats ne se géreraient pas comme les autres agents de l’Etat. Il faut apporter la démonstration que l’outil est compatible avec le statut des magistrats moyennant les adaptations nécessaires et que le Ministère de la Justice et ses agents n’auraient que des avantages à bénéficier d’une gestion ainsi améliorée.

 

 

 

2.     MISSION DU (DES) CONSULTANT(S)

 

L’étude consiste à opérer un audit de performance de la fonction « GRH » du Ministère de la justice, pour disposer d’une part d’une appréciation circonstanciée des atouts et des faiblesses de cette gestion et d’autre part d’un plan exhaustif et détaillé de restructuration et de renouveau de cette fonction essentielle.

Subsidiairement, il s’agit également d’évaluer les fonctionnalités du logiciel de gestion du Ministère de la Fonction Publique pour déterminer les conditions dans lesquelles il pourrait être adapté à la gestion des corps du Ministère de la Justice.

En conséquence, le(les) consultant(s) s’attachera(ont) notamment à :

ü     Décrire précisément l’environnement légal et réglementaire ainsi que l’organisation actuelle de la fonction RH du Ministère de la justice ; analyser les modalités de prise de décision et le système de management des RH ;

ü     Qualifier la politique de ressources humaines de l’institution ; qualifier les procédures de recrutement, de promotion, de mutation et de sanction du personnel, notamment au regard des règles propres au statut de la magistrature ;

ü     Qualifier les systèmes de contrôle de la performance des personnels (présence au poste, assiduité, temps de travail, rendement) ; analyser les circuits de transmission dans les deux sens des informations et des documents afférents à la gestion des RH ; qualifier le degré de déconcentration de la GRH vers les Cours d’appel et les TGI ;

ü     Qualifier l’organisation RH actuelle de la DNAJ au vu de l’arrêté du 15 juin 2016 détaillant l’organisation et le fonctionnement de la DNAJ ; apprécier l’adéquation des ressources humaines, financières et matérielles allouées à la fonction RH du Ministère de la Justice ; définir un plan de formation des agents chargés des RH en centrale et dans les juridictions ;

ü     Analyser les fonctionnalités du logiciel de gestion des RH de la fonction publique ;

ü     Qualifier les mécanismes de contrôle des résultats et/ou des performances ; proposer un système moderne d’évaluation de la performance ;

ü     Analyser la pyramide des âges et la répartition des emplois (répartition par catégories, par fonction, par localisation) ; faire des recommandations en matière de conception et de réalisation d’une gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences ;

ü     Définir les objectifs et les modalités de conception et de réalisation du référentiel des emplois et des compétences à l’administration centrale et en juridictions ; proposer une politique de classement des postes et de détermination des niveaux d’emplois.

 

3.     METHODOLOGIE

 

Le (les) consultant(s) devra(ont) proposer une méthode pertinente, détaillée et chronotempée, permettant entre autres de :

i)              poser un diagnostic objectif, précis et détaillé de l’existant ;

ii)             identifier clairement les obstacles institutionnels, juridiques, organisationnels, procéduraux et matériels à une GRH performante au Ministère de la Justice ;

iii)            formuler un plan opérationnel détaillé, chronotempé et valorisé de refondation de la fonction RH du Ministère de la Justice ;

iv)            rédiger tous les textes nécessaires aux adaptations législatives, réglementaires, procédurales identifiées pendant l’étude ;

v)             valider la transposabilité du SIRH de la Fonction Publique à la GRH du Ministère de la Justice ;

vi)            assurer la restitution de l’étude sous forme d’un rapport écrit et d’un rapport oral avec présentation par écrans successifs.

Il prendra en compte les documents d’évaluation, de vérification et de contrôle portant sur la question des RH émis par des instances de contrôle interne et externe. Il aura accès à tous les textes, dossiers et documents relatifs à    la GRH du Ministère de la Justice à la DNAJ, à l’INFJ, à la DFM, à la CPS et au Conseil supérieur de la magistrature. Il pourra s’entretenir avec les responsables de ces directions et services ainsi qu’avec les représentants du personnel. Il aura également accès au responsable du SIRH du Ministère de la fonction Publique.

Le consultant sera assisté de la spécialiste « RH » du MJP et d’un cadre de la division « RH » de la DNAJ.

L’évaluation portera également sur la fonction RH à la Cour d’appel de Bamako ainsi que de l’un des TGI de Bamako.

 

4.     RESULTATS ATTENDUS

 

Au vu des objectifs et des diligences évoqués ci-dessus, le(s) consultant(s) devra produire les neuf livrables suivants :

1.     Rapport rédigé de présentation de la mission, de ses conclusions, des diligences effectuées, des personnes rencontrées et de la méthode suivie ; synthèse rédigée et en format « power point » des recommandations contenues dans les livrables 2 à 9 ; chronogramme détaillé rédigé et en format « power point » de mise en œuvre desdites recommandations ;

 

2.     Description rédigée précise de la GRH actuelle du Ministère de la Justice, des points de vue statutaire, normatif, institutionnel, organisationnel, procédural, matériel, administratif, financier et des contrôles internes et externes - les principaux textes légaux et réglementaires en vigueur seront mis à disposition du (des) consultant(s) par le MJP dès la signature du contrat ; brève synthèse du livrable en format « power point » ; 

 

3.     Architecture et principes rédigés précis d’un plan de restructuration des RH du Ministère de la Justice : adaptation de la pyramide des âges ; recrutements et départs à la retraite ; redistribution géographique et professionnelle des agents ; plan renforcement des compétences ; instauration d’une GPEEC ; brève synthèse du livrable en format « power point » ; 

 

 

4.     Conception et description rédigée précise d’une organisation rationalisée et automatisée de la GRH au sein du Ministère de la Justice, entre la DNAJ et les autres services centraux d’une part, entre la DNAJ et les juridictions d’autre part ; entre la DNAJ et le Conseil supérieur de la magistrature enfin ; vérification de la pertinence, du point de vue de la GRH, de l’arrêté du 15 juin 2016 portant organisation et fonctionnement de la DNAJ ; le cas échéant, proposition alternative ; description précise des besoins en matériels et en formation liés ; brève synthèse du livrable en format « power point » ; 

 

5.     Conception et description rédigée précise d’une organisation rationalisée et automatisée de la GRH au sein des juridictions, en distinguant les Cours d’appel et les TGI, du point de vue de la déconcentration de la décision et de la remontée des informations ; description précise des besoins en matériels et en formation liés ; brève synthèse du livrable en format « power point » ; 

 

6.     Méthode rédigée précise de contrôle et de validation du SIRH du Ministère de la fonction Publique développé avec l’appui de la coopération canadienne pour s’assurer que son architecture, son langage et ses fonctionnalités répondent aux besoins des greffes du Mali ; brève synthèse du livrable en format « power point » ; 

 

7.     Conception et maquette rédigée précise du manuel de procédure de la GRH du Ministère de la Justice, en administration centrale et dans les juridictions ; brève synthèse du livrable en format « power point » ; 

 

8.     Rédaction de tous les textes proposés pour la refonte de la GRH du Ministère de la Justice : lois, décrets, circulaires ; brève synthèse du livrable en format « power point » ; 

 

9.     Compte rendu financier détaillé avec justificatif des frais engagés en exécution de la mission.

Les livrables, les présentations « power point » et les comptes rendus d’entretien et de visite seront fournis en version électronique.

 

5.     PROFIL ET SELECTION DU (DES) CONSULTANT(S)

 

La mission sera mise en œuvre par  un ou plusieurs consultant dont les profils doivent correspondre aux qualifications suivantes :

o    Titulaire d’au moins un bac+5 en gestion, en sciences sociales ou en droit avec une spécialisation en gestion des ressources humaines ;

o    Années d'expérience / expérience requise : minimum 15 ans d’expérience de haut niveau prouvée dans le domaine des ressources humaines, de préférence dans le secteur public ;

o    Expérience prouvée d’audit ou d’évaluation de systèmes complexes de gestion des RH ; connaissance prouvée des SIRH et de la GPEEC ;

o    Compétences linguistiques : parfaite maîtrise du français, à l’écrit et à l’oral ;

o    Compétences informatiques : Excel, traitement de texte, power point, internet, bases de données ; logiciel de gestion des RH ;

o    Autres compétences : approche participative, utilisation de méthodes de communication efficace, capacité à convaincre, réactivité et aptitudes pédagogiques, travail en équipe, sens de l’organisation et créativité.

Seuls les candidats correspondant pleinement à ce profil seront approchés.

Il est possible de faire une réponse en équipe à cet appel d’offres.

 

6.     DUREE DE LA MISSION

 

La mission est de 50 jours ouvrés, pour l’ensemble des tache

7.     VALIDATION

 

Toute personne intéressée par cette consultance devra soumettre un dossier de candidature

Il est prévu un atelier de validation des résultats de la mission après validation des livrables, auquel le consultant participera le cas échéant. Au terme de l’atelier de validation, le consultant fournira la version finale des livrables, des comptes rendus et des projets de textes en format électronique.

 

 

8.     SOUMISSION DES OFFRES

 

Toute personne intéressée par cette consultance devra soumettre un dossier de candidature par voie électronique et le faire parvenir a l’administratrice du USAID Mali Justice Project, Madame Sirandou Coulibaly : scoulibaly@checchiconsulting.com, au plus tard le 8 Juin 2017 à 00H GMT. La soumission devra contenir les documents suivants :

-       Un ou plusieurs curriculum vitae ne dépassant pas 5 pages chacun ;

-       Une offre technique sous forme de note conceptuelle sur la compréhension et l’exécution de la mission de 5 à 10 pages, comportant un calendrier d’exécution en annexe ;

-       Une ou plusieurs fiches biographiques dont le modèle peut être transmis sur demande par voie électronique adressée à Madame Coulibaly ;

-       Une proposition financière sur la base de la (des) fiche biographique et des contrats déjà exécutés et pouvant justifier le niveau d’honoraires demandés.

 

Trois références professionnelles dont une pourrait consister en une attestation pour service rendu

 

 



[1] PU-RSJ-MOA, 2015 – 2018, page 5/18.